Monetização Reputacional: Esta expressão que venho debatendo nos últimos meses não consta no Google (os mais atentos irão tentar aí- e irão falhar miseravelmente!).
Em alguns podcasts que participei e apresentações que fiz, eu acabei criando este termo, visando indicar algo que, a meu ver, vários níveis do negócio empresarial não tratavam de forma correta, e que precisa ser discutida de forma ampla, considerando seu impacto financeiro, social- e, sem qualquer dúvida, vem a influenciar fortemente em qualquer relacionamento empresarial. E, após bons anos trabalhando para nossos clientes corporativos (grandes embarcadores ou fabricantes de produtos), realizando ações a campo para a preservação de seus negócios e marcas, observei que não há um material específico sobre o tema.
Diferentemente de ‘crises reputacionais’, as quais são comuns em ações de gestão de crise de imagem (principalmente em empresas de softwares, tratamento de dados e áreas afins), a precificação das ações de predição do risco sobre a marca empresarial ou de produtos ainda não é devidamente esclarecida. No ramo de negócio que trabalhamos (transporte rodoviário de cargas em território nacional), menos ainda. E há sim, um grande investimento (ou a falta dele!) no Transporte Rodoviário de Cargas (TRC), considerando o risco latente de marcas envolvidas (brand próprio ou de clientes), ativos (patrimônio envolvido), vidas (colaboradores e terceiros), responsabilidades diversas (ambiental, as cargas/bens ou pessoas, por solidariedade, etc.) – e até o mesmo a falta do produto no destinatário é também um encargo ao transportador). Por fim, na movimentação logística, especificamente no TRC, as ações de nossos colaboradores ou parceiros (sob tutela direta ou indireta, como prestadores de serviços contratados) imputam responsabilidades diversas, dos quais todas as empresas devem se preocupar, considerando o risco de exposição desnecessária da marca (própria ou de seus clientes que o contrataram), prejuízos causados a terceiros e outros riscos do negócio.
Defendo que uma gestão estratégica da monetização reputacional é ponto essencial, tornando-se aí uma ocasião ímpar ao transportador, onde o mesmo deve demonstrar suas melhores práticas e processos de gestão de riscos (internos e externos), indicando todas as ações preditivas que o negócio considera e atribui à sua estrutura, o que pode trazer vários benefícios a qualquer negócio. Notadamente no TRC, há ainda um enorme campo de trazer isso à tona: seja evidenciar o que o empresário transportador promove em sua estrutura (o quanto investe e o que isso traz de resultado, no dia a dia operacional, refletindo positivamente em suas entregas aos clientes), ou mesmo avivar àqueles que não enxergam ainda toda esta potencialidade de gestão interna: estar preparado para as melhores oportunidades de minoração de prejuízos diversos em qualquer tipo de sinistro ou ocorrência durante a operação, reduzindo significativamente os impactos ao seu negócio e, por complemento, gerando um grande valor ao seu cliente. Com ações deste nível, o transportador poderá sempre apresentar sua estrutura operacional de gestão de crise, contabilizando a seu favor o custo envolvido e os resultados de Gestão à Vista que pratica em suas operações.
E chegamos ao ponto: como o transportador normalmente trata uma situação de crise, tais como um acidente ou outro tipo de sinistro que envolve seus ativos, cargas, colaboradores ou marcas? Sendo um empresário comum como tantos, geralmente ele se apoia nas apólices e em sua equipe interna- sem considerar que esta não é a melhor opção, salvo se ele tem uma estrutura considerável de tratativas de sinistros. Outro meio normalmente usado é ‘acionar o seguro’, uma ação muitas vezes impensada e que precisa ser utilizada com grande racionalidade, considerando o seu histórico de sinistro, falta de cobertura (indenizações não pagas, por riscos excluídos), responsabilidades internas de sua operação ou mesmo a geral preocupação apenas com o item segurado, o que sabemos que não é sempre o ‘maior prejuízo’. Não se vê, de forma geral, uma estrutura ou planejamento especializado para tais situações, o que pode gerar consequências diversas, tais como:
- a) Para fabricantes, importadores, montadoras ou embarcadores: a reposição de materiais sinistrados, na posição de destino (cliente ou ponto de venda) é algo custoso- e, muitas vezes, complexo. Além disso a exposição da marca em meios de mídia, após um acidente viário (cargas espalhadas na via, sendo saqueadas), recuperação policial (seja por restituição por roubo, furto) ou mesmo situações de adulteração de embalagens ou produtos (riscos ambientais, consumerista ou à saúde humana ou animal) trazem consequências muito fortes à estrutura organizacional, sendo necessário investir um dispendioso (e caro) processo de reajustes e realinhamento perante investidores, consumidores e público em geral. Em idos de 2017, tratei deste tema num artigo: https://www.linkedin.com/pulse/monetiza%25C3%25A7%25C3%25A3o-dos-preju%25C3%25ADzos-ocorridos-nos-sinistros-faria-mba-mbs/?trackingId=d%2BoofrVASuioKupgVGvgUw%3D%3D;
- b) Para transportadores ou empresas logísticas: Neste fluxo de negócio, o empresário enfrenta também a riscos de sua marca exposta (além das marcas de clientes e produtos, se for o caso) e seus colaboradores sob risco. Mas outros pontos merecem a devida atenção, pois há chances de se realizar os maiores determinantes de risco: FREQUÊNCIA (o transportador começa a se tornar conhecido no mercado como aquele que ‘não adianta, sempre acidenta’) e SEVERIDADE (grandes sinistros, com culpabilidade interna, gerando grandes prejuízos de diversas consequências);
- c) Compradores de serviços (procurements e outras especialidades): Neste nível, há o valor inicial de boa recuperação do custo (‘saving’); porém, o impacto de ‘comprar e não levar’ (isto é, uma contratação falha, com escopo e custos determinados, mas não entregues), gera reclamação interna da sua operação, sem contar o custo e retrabalho de novamente abrir processo de compra, por falta de cumprimento contratual do contratado e realinhamento de expectativas (custos, investimento e fornecedor). O item ‘capacidade de entrega’ é um item que precisa cada dia mais ser valorizado nas compras corporativas, pois é um VALOR que justifica um CUSTO que, às vezes, está superior a outros que estão concorrendo o mesmo pleito; e
- d) Controle de custos de seguros, responsabilidades e risco de quarteirização das ações contratadas: uma gestão de riscos feita de forma eficiente tem o resultado de deixar as apólices de seguros compatíveis ao risco do negócio. Além disso, evita o uso desmedido dos acionamentos securitários – os quais, muitas vezes, nem podem ser cobertos ou indenizados. Isso, a considerar ainda que várias operações contam com terceiros, tais como agregados e subcontratados, e estes não deixam de ser responsabilidade (direta ou indireta) do negócio principal (contrato).
Portanto, as melhores práticas de gestão de crise no TRC existem- e trazem sempre as melhores performances nos sinistros, o que pode ser demonstrado a qualquer momento, por ações de Business Intelligence, trazendo por consequência uma melhor mensuração da estrutura, seu risco inerente e os investimentos em apólices de seguros. Por fim, não menos importante, ao entregar um controle macro sobre sinistros (de forma personalizada, interna e especializada), a reputação empresarial do transportador ou embarcador precisa ser valorada em números financeiros e resultados operacionais, perante seus clientes e mercado. Quem não valoriza um bom resultado, que vem a alcançar a todos? Vamos falar mais deste tema, importante!
